一个部门讲，一屋子人提问——航天新气象绩效辅导工作坊收官

20个部门、两天、一人一份表。表不是交上去的，是站到屏幕前讲出来的。

9月20日到21日，航天新气象把20个部门的负责人全部请进了无锡305培训教室，连开两个全天。

这不是一场讲课。每人带一台电脑，坐下来干的事只有一件：把自己部门的考核方案和《员工业绩考核表》当场改出来。

第一天下来，职能组和营销组交了卷。这篇接着说后面的——第二天怎么接棒，以及那个最要劲的环节：讲表。

21日上午是交付组——雷达工程中心、智造中心、采购中心、服务中心；下午是研发组——自动站研发中心、雷达研发中心、探空研发中心、数智化创新中心。

节奏跟第一天一个模子：90分钟分组改表，75分钟上屏汇报。每组都走完同一套流程，谁也不能只听不练。

到这里，四个组20个部门全部跑完一遍。名单摊开看，这家企业的整条链路都在里面了——搞研发的、管采购的、盯制造的、跑交付的、做服务的、撑职能的，各有一份自己的表。

有意思的是，班上反复被强调的一条硬要求是：部门负责人必须到场。理由很直白——考核方案是部门自己的经营工具，负责人不在，改出来的表没人拍板，练了也白练。

整场工作坊里最要劲的一环在这儿：表不是交上去的，是站上去讲的。

部门代表走到大屏前，把本部门那张《员工业绩考核表》投出来，一页一页讲：考哪几项、目标值定多少、权重怎么分、谁来打分、多久考一次、完不成怎么办。

为什么非要讲一遍？因为写的时候自己明白就够了，讲的时候得让一屋子别的部门听明白。哪一格心里其实没底，一站到屏幕前就藏不住了——这比闷头改十遍都管用。

讲完也不算完。其他部门当场提建议，老师最后一个点评、答疑。一张部门的表，等于摊到全公司面前一起过了一遍。

共同课上讲的是方法；进了工作坊，老师的干法就换了：不站讲台，走到桌边，一份一份过表。

20个部门20张表，一张一张往下看。课上的「九定」里有几格最容易写成空话，这里就专门往这几格上抠：

定目标值——这个数字是从哪来的，有历史数据撑着，还是照着去年拍出来的；定信息来源——指标的数据谁提供、从哪个系统取、什么时候取；定得分规则——做到什么程度给多少分，边界写清了没有；定奖惩政策——超了怎么奖、完不成怎么办，有没有真写进表里。

这四格虚一格，表就是废纸。课上讲过一句实在话：考核表是拿来用的，不是拿来存的。

分组改表的场面一点都不安静。几个部门凑一桌，改到某条指标时声音就起来了——同一个指标，两个部门的理解不一样。

一个说这项该考，另一个说这项数据根本取不到；一个要按月考，另一个说按季度才合理；还有指标撞车的、口径对不上的。这些分歧平时各自藏在部门自己的表里，今天全摊到了桌面上。

当场掰明白，比事后来回发邮件强得多。小组里还有一道程序：互相看一眼、评出各自组里的优秀考核表——标准立在那儿，谁的表能用、谁的表还在应付，一对比就清楚了。

两天下来，每个部门手里都有两样东西：一份改过的考核方案、一张《员工业绩考核表》，另外还评出了各组优秀考核表。

绩效考核这件事，挺容易办成人事部的活：发一张表下去，各部门填完交上来，往柜子里一锁，年底拿出来应个景。这次是反过来的——方案是各部门自己改的，表是自己讲过的，问题是别的部门提的，答案当场就给了。

这么练过一遍，表才有了落地的可能。当然，课上讲完只是开始，表用起来还得看后面几个月——这也是接下来要盯着的地方。

花两天抠一张表，值不值，有一组对照数据。

来源：盖洛普《State of the Global Workplace 2025》及 Q12 元分析（覆盖 112,312 个业务单元、270 万员工）。

盖洛普对上万个业务单元的元分析显示：员工清楚公司对自己的期望，与盈利能力、员工留任正相关。考核表本质上是把「期望」写清楚的工具，这正是两天只讲一张表的原因。

这周就抓一件事：把本部门那张考核表翻出来，找上级、平级、下级各问一句——「这张表你看得懂吗？」听不懂的地方，就是该改的地方。

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