不是产能不够，是一排产就乱——3个零成本动作，把准时交货率从60%拉到85%
订单天天有，为什么就是交不出货
老板在外面拼命接单，车间在里面拼命赶单——但到了月底一看，准时交货率只有60%。
不是产能不够，是一排产就乱。
销售接了急单插进来，排产计划被打乱；原材料到晚了，整条线干等；一道工序卡住了，后面全堵着——车间里每个人都在忙，但忙的都不是计划中的事。
更坑的是，客户催交货催急了，老板下令「加班赶」。全员加班加点，终于把急单赶出来了——结果原本排好的其他订单又延期了。下一批客户又来催，又一个恶性循环。
这就是典型的「急单效应」：一个急单打乱一天的生产，一天的打乱拖垮一周的计划。每多一张急单，整个车间的效率就往下掉一点。
排产乱的源头不在车间，在三件事没理顺
很多厂长说「我们车间管理太乱了」，但你把产线从头到尾看一遍就知道——问题不在车间，在前端。
第一个源头：销售和生产的信息断档。销售接单时承诺「10天交货」，但生产部门根本不知道这个承诺，等生产计划排出来已经是第4天了——只剩6天，怎么做？
第二个源头：物料到货和排产节奏不匹配。排产计划说「明天生产A产品」，但关键物料后天才到——于是明天换B产品，B做完再换回来。一天换两次线，光换线时间就丢了2小时。
第三个源头：没有瓶颈管理。一条产线7道工序，有一道工序每小时只能做20件，其他6道能做40件。按理说全线的产能就是20件/小时——但排产时按40件/小时排，结果其他工序做完了堆在那里等瓶颈，而瓶颈工序永远赶不上计划。
这三个问题不解决，排产永远是一团乱麻。
3个动作，让排产从「天天紧急」变「按部就班」
动作一：建立销售-生产联席会制度
每周一早上，销售主管和生产主管坐下来开30分钟会。销售把本周要接的订单信息（产品型号、数量、交期预期）提前同步给生产；生产把当前产能、在制品状态、瓶颈情况告诉销售。
这个会的核心产出不是「谁对谁错」，是一张双方认可的周排产计划。销售根据生产能力调整对客户的交期承诺，生产根据订单优先级调整产线。急单可以插，但必须是——销售书面确认、生产评估影响、双方签字。
动作二：排产计划精确到「工序+小时」
不是笼统地排「今天做100件A产品」，而是细化到：
冲压工序：8:00-10:00做A产品50件
焊接工序：10:00-12:00接A产品50件
装配工序：13:00-15:00接A产品50件
这样做的好处是——每道工序的人知道自己要做什么、什么时候做完、做完交给谁。「我知道下一个工序在等我」这种压力，比任何制度都管用。
动作三：找到瓶颈并保护它
用秒表或手机计时，实测每道工序的实际产出速度。找出最慢的那道——它就是全线的瓶颈。
然后做三件事保护它：瓶颈工序前面备足半成品库存（不让它等料）、瓶颈工序绝不安排加班（确保稳定运行）、所有其他工序按瓶颈速度来排（快了的没用，浪费的在制品库存）。
这条法则叫「按瓶颈排产，而非按产能排产」。一旦掌握了，准时交货率能从60%提升到85%以上。
排产管理的本质是——让信息跑过物理
排产混乱的根源不是人不行，是信息流动的速度跟不上生产运行的速度。
物料到了车间但仓库不知道、设备坏了但计划部不知道、订单变更了但产线不知道——每一条滞后的信息，都在生产现场变成等待、混乱和加班。
上面三个动作，不需要上MES系统、不需要买排产软件。需要的只是：
一个每周30分钟的销售-生产联席会
一张精确到工序和小时的排产表（打印在A4纸上张贴就行）
一个有瓶颈意识的排产思维
坚持两个月，你会看到两个变化：急单插队的次数明显减少，准时交货率开始回升。
排产顺了，全厂才能顺。